新年伊始，全省各大商业银行层层召开务虚会，研究经济发展新常态下的自身转型升级课题。从省级行到基层行的管理者们，在2014年头顶问责压力，全身心投入市场营销与不良资产压降的苦斗中，均显得有些心智疲惫。银行，作为中国经济发展的“补给舰队”，“浙江号”率先进入水急浪高的深海远洋，此时的各级行长们正身披市场硝烟，乍一坐下，对于如何转型还真难理出个头绪。大秘们要为行长准备发言稿，也感到头大，陷于“路漫漫其修远兮、吾将上下而求索”之中。

应该说，国内银行业再次转型，是受形势所迫，转则安，不转则危，不得不转。同时，向哪里转还有待选择，注定要边转边确定行进路线，颇似红军长征初出发。

改革开放以来，我国银行业已历经了三次大的转型并均取得成功。第一次转型是由政府经济部门内设银行向外设性银行转型，起于改革开放初期，工、农、中、建四大行于1985年以后相继面向社会公开办理柜面现金业务，并且有了独立法人身份，但资产业务仍定位于专业银行。第二次是1995年的“市场化转轨”，各大专业银行嬗变成“三性四自”的商业银行，并逐步由政府部门转型为金融企业。第三次转型是国有大型商业银行股份制改造，起于2004年，建行是先头，农行作殿军，已于数年前完成，其间有城商行、农商行等地方性行社成功改制转轨与中小股份制银行兴起。现在“银行转型”再度成为热词，从第一次的转型起步到现在作为第四次的转型试足，中间三个间歇期基本都是10年。

前三次的转型，都有充分的顶层设计，定了方向标了路，银行只要有执行力即可。现在的转型，更多的是基于外部环境的变化，形势错综复杂。一方面，是新常态下经济“三期叠加”，外生型经济增长已形同“乌鸦喝水”不可再持续，而创建内生型增长模式还需要经历一个漫长而艰苦（有时甚至是痛苦）的过程，旧的金融生态环境已经“沙化”、新的金融生态环境远没有“绿化”；另一方面，互联网金融的崛起，使传统银行不得不面对新的业态挑战，“大象变鹰”是必须的进化，否则就会成为“最后的恐龙”。

这次转型，银行应该向何处转，这个问题既复杂，又简单。所谓复杂，就是缺乏顶层设计，需要自己摸索前行；所谓简单，作为金融服务行业，“补给舰跟着战舰走”，自然就有行进线。实际上，在“银行转型”成为热闹以前，国内各大银行已经迈开了转型的步伐。一是随着国内经济“走出去”的战略实施而加快了国际化经营布局，二是随着国内个人多样化金融服务需求的转变而加快了新型渠道建设的布局与步伐，三是随着大数据时代的到来和互联网金融的兴起而加快了“网络快贷”作业面的构筑。上述这些转变多属因势而为之举，跟着市场走方向永远是对的，只是不系统。如果要粗线条的给国内商业银行规划出一条转型路线，归结起来就是往五“处”走。

一是往技术的高处走。互联网金融已经昭示，在大数据时代，银行运行模式应该进行一次革命性的转变。虽然作为传统网点渠道的旧业态体系依然还有存在空间，但已无再作大规模扩张的必要，相反，还要由劳动密集型银行向智慧型银行转型。互联网金融作为新的业态体系，注定会成为主板，从现在起就要确定其为主攻方向并定下决心。互联网金融的技术依托是互联网，作为一种公共平台，前海微众能用，阿里巴巴能用，传统银行业能用，如同乡道上的司机，只要车好技术精，一样可以上高速，其实恐龙原本也是会飞的。

二是往市场深处走。首先是要以国内经济转型升级为跟进方向，将资源转向信息技术与现代制造业紧密结合的产业升级板作重点配置，并大力谋求与战略性新型产业和现代服务行业的互赢合作。同时，坚持“深远并举”，内抓自贸区跨境业务，外拓“一带一路”沿线国际化经营布局，跟进“远洋舰”勇闯新蓝海。

三是往效益的宽处走。在经济步入新常态后，利率市场化、存款保险制是不可回避进程，存贷利差必然会大幅缩小，传统盈利模式的空间越来越窄。银行盈利应转向多元化，从资产经营为主转向资产管理为主，逐步挥别利差为主的盈利模式，在市场的宽正面上多路拓进求利。

四是往体制的活处走。过去，环境相对稳定，方向相对固定，也导致了银行在机构体制的设置上相对固化，固定的层级、固定的管理岗职数成为一大特色。随着经营的正面加宽和纵深延长，这种体制必然显得僵化。例如现在经营理财产品，都分散在对公与个人两大条线，一旦监管强化要求其与传统银行业务分离，继续经营就会卡壳，如果设立理财事业部，就完全会变成另一种处境。从广处讲，因区域环境的不同或经济发展潮汐的变化，经营管理中的重点和难点会由固态形变为动态形，当其恰好处在部门管理的“结合部”时，就需要有新的机构来作强化管理，同时，原有的“马奇诺”防线就应该废除。还有，随国内经济的转型升级，东、中、西台阶式经济格局会更凸显，银行作为企业，国内几大支柱型银行的机构级别与所在地政府相对应的体制将进一步放大权力配置与市场容量错位的弊端，需要大胆突破旧制，变中求活。

五是向管理的新处走。银行是经营风险的企业，经营与管理的重心是控制风险，而风险的发生机率与业务发生总量成正比，风险危害程度与技术平台的层高成正比。银行转型，所求的就是驾驭更高的技术，获取更大的市场，风险控制的压力随着转型每前进一步，就加重一分。以互联网金融为例，它从面市之日起，就将银行风险控制带到了一个全新的技术领域，原来的风险管理部门对此感到有明显的技术障碍，信息科技部门又受到专业权限阻隔，内设技术保障部门转型成网络银行经营管理部门是一个不错的选择。随着转型的深入，管理要构建新体制，坚持“有什么样的仗打就建什么样的体系”，而不是“有什么样的体制就打什么样的仗”，从现在起，要引入新技术并按照新生态与新业态的需要进一步完善建章立制和组织形态创新。（吴道勇）

（责任编辑：宋克杰）