航天企业多型号研制与批产并行生产管理（一等奖）

湖北三江航天江河化工科技有限公司

中国航天科工集团第六研究院八六一○厂，又名“湖北三江航天江河化工科技有限公司”，现有员工1000余人，各类专业技术人员450余人，中高级专业技术人才160多名。主要承担复合固体推进剂配方研制、推进剂装药生产、型号发动机总装测试、地面静止试验和某型号战斗部总装、试验等任务，拥有国内一流大型混合设备及装药生产线，先进的无损检查系统、高空模拟试车台、九分力试车台及较大规模的航天型号火工品生产能力，先后参与完成了50多种型号的研制与生产任务，获国家科学技术进步奖特等奖，国家一级保密资格单位、湖北省级最佳文明单位、高新技术企业。

一、航天企业多型号研制与批产并行生产管理实施背景

（一）适应航天武器装备任务的需要

“十一五”以来，随着航天武器装备研制批产量较“十五”期间激增，形成了“多型号研制与生产交叉并行”的格局，企业承担的武器装备型号研制与生产任务稳步增长。国家利益高于一切，航天武器装备的需求成为国家意志，航天武器装备研制生产任务就是政治任务，不折不扣完成任务才是硬道理。由于企业的科研生产任务增长，组织生产和生产管控难度极大，摆在面前的一个突出矛盾就是在同一生产线上、人力资源有限的条件下，在安全、质量、保密风险大、生产过程不可逆性的环境中，以及生产批量批次间变化大、研制型号状态调整、各类任务时间节点紧的形势下，必须完成数十种研制型号、批产型号、协外产品交叉并重的科研生产任务。因此，企业必须改变过去的组织生产和管控方式，创新生产管理模式，根据现有生产条件，充分调动现有生产资源要素的最大功效，提高企业组织生产能力，圆满完成任务指标，才能适应航天型号装备任务的需要。

（二）实现企业“三个转变”促进战略落地的需要

企业制定了“打造国内一流固体火箭推进剂装药大型一流企业”的发展战略，为促进战略落地，制定了“三个转变”（从计划生产型向研制生产型转变，从计划任务生产型向协外业务拓展型转变，从传统常规型号向‘高精尖’型号转变）的发展途径。而实现三个转变，要求企业必须改变原有以少量研制为辅、批生产为主的生产管控模式，以提升企业科研生产核心竞争力，适应军工市场发展形势与企业发展战略需要。

（三）有限资源条件下满足多型号研制生产任务的需要

随着企业转型升级步伐的加快，企业在技术、管理、资源等方面深层次的矛盾和问题逐渐付出水面。一方面，企业要抓住航天业务科研项目快速发展、批产任务、协外任务稳步增长的大好时机快速发展；另一方面，有限的资源条件制约着快速发展。在有限的资源条件下，企业只能内部挖潜，采取科研新品与批产产品、协外产品并行生产的方式，多型号并举、科研批产协外并行成为企业在战略转型期的重要特征。生产设施设备方面，企业在用的仅一条生产线，通过技改和研制保障项目正在建设中，不能形成生产能力。生产管理方面，以人工为主的调度管控模式每天面对近50个型号的交织生产，难免顾此失彼，“频频救火”，在建设和完善中的ERPⅡ管理信息系统正遭遇因管理基础薄弱导致的难以全面发挥功能的局面。在资源配置方面，研制产品与批产型号、协作配套型号争夺资源现象时有发生，对以生产为主科研为辅的经管模式形成巨大冲击。在产品方面，研制产品和协作产品具有按需生产且通用性不强、研制产品工艺离散、状态调整、产品种类多、生产批量小等多型号、小批量且相互交织、质量要求高、安全风险大、过程不可逆性的特点，不同产品与不同用户构成了复杂的产品研制和交付矩阵。在人力资源方面，型号生产线上一线操作人员不足500人，企业主要工艺特点为集体作业，需要集体作业完成的班组在3/4以上，关键工种20余类，65.5%为集体手工作业，且要求操作技能高、劳动强度大。

二、航天企业多型号研制与批产并行生产管理内涵与主要做法

企业秉持国家利益高于一切的核心价值观，面对多型号科研与批产和协外产品并行生产组织的复杂状态，为满足国家航天武器装备研制与生产现实要求，以航天科工战略为牵引，以国际国内先进航天军工企业为标杆，确立“协外优先、研制批产并行”生产（1+N）管控原则；以用户需求和自主研发为导向，结合流程梳理、流程再造、精益管理、约束管理等理论和方法，对生产管控系统进行全方位梳理和调整，导入“四个一步”、“四清四到位”、“工具管理与项目管理相结合”、“生产预警”的管理方法，形成鱼刺形生产布局，以实现流程稳定、计划可控、调整及时、保质保量保安全、准时交付、一次交检合格的目标，最终解决企业在一条生产线上，在既定时间节点上，同时完成多型号航天武器装备研制、批生产和协作型号任务的生产管理难题（1+N生产管理），提升企业系统整体应变能力与综合科研生产实力和市场竞争力。主要做法如下：

（一）管理诊断，系统规划，确立生产管控的原则

1.识别研制与批产和协外产品并行生产的主要制约因素

（1）生产流程不适应研制与批产和协外产品并行生产。研制与批产和协外产品在生产工艺成熟度方面的巨大差异造成生产流程的不稳定，导致生产运作系统难以实现快速转换。主要原因是：研制产品（也包括协外研制、加工产品）工艺不稳定源于研制产品自身技术状态的不稳定以及状态调整，频繁的设计变更和紧急调整打乱了生产安排。批产方面，存在多个型号批产任务并行，在工装、工具、设备、人力资源等准备和分配上的矛盾，还存在生产流程、工艺布局、工艺稳定、工艺优化和固化等问题，难以发挥如单一生产惯性所形成的优势，影响生产准备的及时到位和产品质量的稳定。

（2）生产管控方式不适应现实科研生产并行生产需求。管控能力差导致处于生产流程中的各类组织生产矛盾，影响劳动生产率及整体生产能力，也影响劳动松弛率，不利于安全生产和产品质量的稳定。

（3）管理信息化方式不适应生产现场变化。企业建设的ERPⅡ管理信息系统，重点实施系统物料管理子系统，尚未实现生产计划与控制、计划与调度管理功能；已建成的涉密信息系统用户受到控制，只能实现上级与车间管理层的邮件收发和公文处理，不能下达到现场操作层面。因此，生产信息处理缺乏过程管理，尚不具备辅助决策能力，需要重点解决排产与调度的问题。

2.系统规划，明确“协外优先、研制批产并行”的管控原则

企业以化学动力技术研究、固体推进剂配方研制、发动机装药、总装、地面试车、高能原材料合成的核心技术为技术支撑，确定企业在航天武器装备科研生产厂家的能力定位，根据长期规划、阶段性计划以及年度任务情况，明确以“协外产品及关重急件为优先、确保研制与批产任务节点”的生产原则，制定生产运营规划。根据核心技术和型号产品领域的特点和要求，以提高质量、降低成本、准时交付、延伸服务为生产系统总目标，以发动机装药为主线、以高能配方研制为核心、以新型号研发为能力拓展、以外协产品加工为延伸渠道、以创新管理为加速器，通过优化生产布局、优化工艺流程、优化研发渠道、优化组织结构、优化管理职能等组织措施和夯实基础管理、细化能力计划、强化计划管控等管理措施，建立科研与批产及外协产品交织并行生产的有效管理模式，确定协外产品优先的生产管控原则。

1.梳理生产流程和整合资源，建立“鱼刺形”多型号并行生产格局

在分析具体型号任务或产品结构、工艺特征、生产组织特征的基础上，对类型相同、生产资源相近的任务进行资源整合，实施并行计划排产。在专业车间对各类生产要素按型号任务或产品的工艺路线及生产周期进行布置，形成鱼刺形即多个生产单元并行生产格局。

2.导入“四个一步”和“四清四到位”方法提高生产管控精度

对企业经营规划和年度科研生产任务，注重提前谋划，谋定而后动。在编排生产计划时以及在实际生产过程中，按照“生产准备提前一步，安排工作紧前一步，掌握信息靠前一步，考虑问题超前一步”（即四个一步）的生产管理方法，掌握生产线的每一个环节和生产节奏，充分发挥生产调度的枢纽指挥作用，确保庞大复杂的科研生产系统正常运转。作为发动机装药生产企业，面临上游的壳体供应，下游的产品交付，生产过程的策划安排，多方配套单位的协调，靶场试验的安排，研制型号生产等复杂情况，通过“快四步”方法进行统筹兼顾和谋划。在生产计划与过程管控中，按照“任务清，计划到位；节点清，协调到位；短线清，配置到位；措施清，落实到位”（即四清四到位）的方法，针对可能出现的工艺状态不稳定、质量问题、生产安全风险等影响生产正常进行的因素进行深入分析，充分预估生产过程的突发情况并做好准备工作，未雨绸缪，深入研究各项目的难点、长线、短线、关键资源，科学合理进行工作策划与计划排产。

3.设置任务松弛率，提高计划完成率，建立生产预警机制，把握生产节奏与进度

[松弛率=（节点时间-当前时间-设备针修时间-预留时间）/剩余生产时间]。根据各型号节点时间、生产周期、工艺工序时间、及各生产车间具体生产状态，计算出任务松弛率，把握住生产进度和及时调整计划，提高生产进度可控性，松弛率越大，可控性越强，完成临时紧急任务的可能性也就越高。通过设置松弛率，把握生产节奏与进度，当发现任务松弛率极小，或者出现影响生产进度和任务节点的问题时，立即启动生产预警机制，发出“红色预警单”或召开紧急协调会，迅速协调相关单位，调整生产计划，整合资源，实时调度，实现所有协同部门的快速响应，全力保障计划任务节点。

（三）改变计划、调度方式及考核方式，提高生产管控精度

1.改变计划编制方式，实行基于能力约束的生产计划

生产管理部门实施任务需求与生产能力平衡，充分挖掘内部潜力，按照“外协优先、科研与批产并行”的原则进行科学谋划与计划。根据各类型号任务和生产要素（人、机、料、法、环、测等等）的齐套性，把年度生产计划逐步分解到月生产计划下发到生产车间，生产车间把月生产计划分解为周生产计划、日生产计划，生产班组把日计划分解到完成工时。生产车间根据生产要素准备情况，模拟运算出最大产能信息反馈给生产管理部门，生产管理部门再次对产能和负荷进行预估分析，按照松弛率进行分类计划排产，实现多约束条件下计划与控制，产生可执行的月度生产计划下发到车间，并通过生产日报、月报、季报、生产协调会、现场跟踪等的方式及时收集处理生产信息，进行生产能力平衡与计划调整，形成强制计划与实际产能的调整空间，应对在不可抗力情况下保障任务节点的生产调控能力。

2.运用“工具管理与项目管理相结合”方法，改变生产调度和生产准备方式

按照“工具管理”方法，对任务不饱满、批生产的生产管理来说具有优势，生产效率高，然而在一条生产线上同时完成近50种各类型号的科研、批产、外协的研制任务，交织并行的生产状态下，运用工具管理方法进行生产管理，若把某个型号的相关生产要素（人、机、料、法、环、测等等）齐套后，采取流水线、一条龙、一竿子插到底生产方式完成，会严重影响其他型号的生产，满足不了多型号的时间节点要求；按照“项目管理”方法进行管理，也有优势，生产调度难度减小，生产与管理流程畅通，但在多型号交织并行的生产状态下，往往会出现调度人员为尽快完成分管的型号项目而抢占生产资源，出现资源短时奇缺的现象。因此，企业在生产调度管理上，把上述两种管理方法结合在一起，一方面在资源条件允许情况下，充分发挥“工具管理”方法的优势，提高紧急任务、批产任务的生产效率和保障节点，同时利用“项目管理”的系统性和流畅性，合理分配多型号并行生产要素，避免阶段性资源利用率不高的问题，使上述两种方法优势互补，扬长避短。通过优化管理职能，合并科研处与生产调度处，设置科研生产处，设置总调度长、生产计划、生产调度、综合管理岗位，一线生产车间分设调度岗位，负责研制型号、批产型号、协外型号、外协型号的生产计划与调度。根据所有型号任务，把每个型号按照类型分配到具体的调度人员，实行“项目负责制”，全程跟踪管理每个项目的生产进度，同时指定一个调度为“项目组长”，项目组长根据各个型号的时间节点与生产进度，按照项目的轻重缓急，本着紧急任务、节点任务优先的原则，统筹兼顾，调配资源，调度生产。通过上述两种方法结合运用，更有利于多型号交织并行生产状态的管控，提高了生产管控精度。

3.改变考核方式，建立任务导向的多层级考核体系

实施任务导向多层级的绩效考核，突出过程驱动性的考核力度及导向作用。第一层次为考核过程即生产进度考核，考核对象为各生产单位和直接相关的科研生产、工艺技术、质量检验、设备保障、动力保障等单位，设置生产进度奖励；第二层次为考核结果即绩效与责任考核，考核对象为各单位。根据每个月完成生产计划任务为导向设置绩效与责任考核指标和奖惩额度；第三层次为综合考核即年度生产责任令考核，考核对象为各单位。根据下达的年度《厂长责任令》中各类指标完成情况进行年度生产协同管理考核奖惩。

（三）建立协同生产环境，提高生产保障能力

1.严控安全风险与杜绝安全事故，保障研制生产顺利进行

航天火化工厂极具易燃易爆危险性，生产不可逆性，安全为天，安全事故一击致命，没有安全便没有一切。企业充分发挥技安部门的职能作用，通过安全文化建设、安全风险评估、危险源辨识、安全风险规避、6S达标管理、设备材料工艺技术安全性研究、安全传感器工程建设、安全事故应急处置机制与演练，以及安全责任承诺与风险抵押金制度，纠正“三违”行为，杜绝各类安全事故发生，保障了研制生产顺利进行。

2.实施全面质量管理，提高产品合格率，保障科研生产流畅

产品质量是企业的生命，没有质量就没有任务。出现了质量问题，将会影响生产进度和任务节点。企业通过开展质量文化建设，倡导“工作无差错，产品零缺陷”的质量核心理念和“老实做人，照章办事，一次做对”的质量行为准则，实施质量管理“三不原则”、“三个确认”、“三不放过”，运用先进的质量检测技术和审核手段及跟踪检验方法，建立推动质量管理的风险预警、激励约束和人文关怀机制，全面提高职工素养和质量意识，实现全过程产品质量受控和提高，保障了科研生产不因质量问题而影响进度的生产流畅性。

3.攻关优化集体生产作业工艺流程，促进安全质量进度的管控提升

在集体生产作业中，人数越多责任越分散，安全质量进度难以控制。企业结合实际开展流程优化，对绝热、包覆、称量、混合、浇注、硫化、整形、装配、试验等40余个生产转运环节进行了工艺优化、流程优化、操作细化，将生产计划、工布、任务、操作等分化相对应的人员，安全质量责任落实每一个操作者，既尊重客观规律，又有工艺技术和管理创新，既克服了交叉重复流程，又化繁为简，便于操作，既保障了产品质量，又保障了安全和生产进度，也提高生产效率与任务完成率。

4.规避风险、保障设备、整合资源，提升生产管控与协同能力

通过对科研生产型号分类，按照不同类型，实施大小分线生产、分线管理，在发动机装药前进行“五确认”，即工艺技术参数状态确认、安全生产设施措施确认、设备状态及动力保障确认、工装工具齐备确认、人力资源和人员状态确认。通过工艺技术攻关解决高温高湿季节、低温低湿季节影响产品质量的因素和瓶颈问题，及时调整生产计划和生产状态，采取以科研型号研制为主、大小分线生产、工装工具准备、设备健康针修、一线人员调休换休等非常措施。通过“五确认”和“非常措施”，以规避安全风险、质量风险、设备风险和其他风险，以保障生产持续性。

通过建立双线供电系统、内部应急柴油发电等办法，保障科研生产不受动力保障影响，同时长期建立与地方国家供电部门的联系与沟通机制，在大型装药、地面试验的状态下，提前申请用电保障，防止因停电造成生产中断和不可挽回的损失。

由于人力资源有限，企业注重一线职工操作技能培训，实行“一岗多能、一人多证”的奖励政策，根据生产需要和任务节点不同，实行人员借调、换岗、替岗、补岗、增援、突击队等方式解决人力资源短缺的问题，保障生产连续性。

三、航天企业多型号研制与批产并行生产管理实施效果

（一）圆满完成武器装备研制生产任务

通过实施多型号研制与批产并行生产管理，保证了国防武器装备和航天产品保质保量按时交付，全面完成了以国家重点工程和专项工程为代表的武器装备研制与批产任务，同时完成了多个自主研制型号和多个协外型号的生产任务，并且实现了型号批产及协外任务一次交检合格率100%、交付率100%、地面试验和飞行试验成功率100%、批产型号靶场和交装开箱合格率100%、研制型号靶场开箱合格率100%、顾客满意度100%、重复性故障和重大质量事故为零、综合废品率0.5%以下的生产管理目标；某型号产品获中国航天科工集团“航天优质产品”证书。

（二）企业研制生产能力大幅度提高，经济效益和社会效益显著

实施多型号研制与批产并行生产管理，单位时间内完成各类型号研制与批产以及协外任务的能力较3年前提高了3-5倍，研制生产能力提高促进了型号产品研制与生产周期缩短，有效的生产管控和组织生产能力，使用户需求得到了快速响应和保障，赢得了良好信誉和美誉度，形成了企业的核心竞争力，进而促进了企业综合实力提高，企业承担的型号科研和批产任务逐年递增，承揽协外型号任务由3个增加至15个，企业经济效益逐年增长，产值逐年提高突破6亿元大关。

企业连续四次被授予湖北省“最佳文明单位”，荣获“湖北省五一劳动奖”、荣获“国家科学技术进步奖特等奖”、“湖北省高新技术企业”证书，研制生产的产品满足了航天武器装备现实需要，参加了“国庆阅兵式”，振奋了民族精神，企业履行了“国家利益高于一切”的庄严承诺，为国防现代化建设做出了积极贡献。

（成果创造人：何宜丰、韩志远、何前明、潘云武、李方朔、陈永钊、马良科、喻成山、曾楚宁、冉真权）

（责任编辑：宋克杰）